集团管控解决方案

一、集团企业的管理诉求

逐步形成的社会化大生产环境和日趋激烈的市场竞争对企业的有限经营规模和企业抵御市场风险的能力提出了严峻的考验，单一型企业通过各种方式逐渐形成了企业集团。如何理解集团管控，则要首先正确理解企业集团概念。官方认为，企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体。建立企业集团的作用,不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，去实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，最终达到" 1+1>2 "的效果，类似于联合舰队的整合竞争能力。

上个世纪80年代以来，中国企业随着企业集团的形成和发展，集团内部管理的整合。集团管控的架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题。既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集团管控的根本目标。中国经济从企业集团化的趋势加速以来，逐步进入到了走向质变的歧变点。企业的集团化发展，也给众多企业家增加了新的管理课题：集团总部如何对子公司的集权、放权？集团总部如何处理与子公司的利益分配？如何整合集团的内部资源？如何提升集团管理的信息沟通效率？集团总部该如何激励子公司？如何保持集团规模的持续增长？如何设定集团总部的角色职能定位？如何治理集团公司的大企业病……

要理清这些问题，我们首先要捋捋两个基础性的问题。

（一） 集团性企业的特点及管理诉求

集团性企业离不开三个词：多元化、多组织、跨地域。多元化决定了集团业务种类多、管的多、风险大，这好比一捆链条，节点越多出现掉链子的可能性越大；多组织决定了企业员工分类多，不可避免的会形成难以突破的组织壁垒，降低了企业的运作效率；跨地域伴随着快速组织发展变化则要求企业构建信息发布和传播渠道做到快速响应。总体来说会产生如下的管理诉求：

（二）集团的管控模式

集团管控模式本身是一个涉及广泛、异常复杂的综合体系，集团管控要解决三个层面的问题：

1、首先是狭义的管控模式的确定，解决总部对下属企业的管控问题；

2、其次是广义的管控模式，除了狭义管控模式的管控内容外，还包括企业战略下治理结构组织系统的确立，总部及下属公司的角色定位和职责划分，公司组织架构的形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制），集团资源的管控方式（人、财、物的管控体系），从目标、计划、监控、考核到激励绩效的整套管理体系的建立。

3、第三个层面是综合与管控模式相关的重要外界因素的考虑，梳理优化业务流程、规则制度，建立管理系统支撑管理落地。

集团的管控职能不是一撮而就后的一成不变，一旦企业战略发生调整新的变革又会应运而生。

二、协同管理平台在集团企业中的合理应用

基于集团性企业庞大的组织体系和复杂的业务体系，万户认为协同软件在整个信息化规划中的位置不仅仅定位在无纸化办公上，更应成为一个联系多种业务系统的综合性平台!总结来说，协同平台应该辅助集团企业完成两大类的管理目标：

1、构建五大管理体系

辅助企业构建信息发布与共享体系、流程管理与执行体系、知识存储与应用体系、沟通协作与交流体系和管理工作与决策体系。

2、多维化的组织模型和严格的权限体系

集团之所以是集团，其与单一企业最大的区别在于集团是多个单元体的集合，这就要求一个合格的协同系统必须具备构建合理的、无限延展、可区分组织的功能；必须具备对不同组织进行逻辑性数据、功能进行隔离的功能。多维化组织模型和严格的权限体系将对集团性企业的管理体系的规划和调整快速响应和匹配。

如下图所示：