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协同研究

有效授权需要制度落地之闭眼执行与封口授权
发布时间:2013/3/15

        就组织级执行力而言,最核心的就是两个方面:其一,如何让全体员工都能做正确的事情?其二,如何让全体员工都能正确的做事情?第一个问题更多的就是在强调执行过程中授权和监督的有效性问题,本章重点探讨这个问题。

        这里通过一个游戏来体会一下执行现状:

        现场学员每个人双手拿一张白纸,并被要求闭上双眼,不许讲话。整个过程听主持人讲两句话,并按这两句话做。主持人的第一句话:请将手中的白纸对折一遍,并在其左下角,撕去一个半径为1厘米的1/4圆;第二句话:请将手中的白纸再对折一遍,并在其右上角,撕去一个边长为1厘米的正方形。

        等大家都做完后发现,五花八门,一百个人有一百种结果。

        如果管理现实中也像这样,我们在执行的时候,听同一个人布置了同一个任务,结果,五花八门,而且没有一个人敢说自己做出来的东西就是授权人原来想要的东西,那么,我们组织的损失会有多大,我们执行得越“到位”,组织损失就会越大,如此,我们又如何去谈执行力呢?

        很多人在现场探讨这个游戏时,往往会把问题解释成主持人的表达不够清晰(如何对折?可以按长边折,也可以按短边折,甚至还可以对角折。什么是左下角?纸在手中不同的方位将对应不同的左下角),虽然这些也确实是问题,但其核心却并不简单的在表达上,而在于游戏的规则之上:不让睁眼,不准说话。

        先来看不让睁眼。

        要知道,如果游戏中学员们是睁着眼睛的,那么,当主持人说出第一句话的时候,学员们马上就反应过来,这个家伙没有讲清 楚。于是你看看我,我看看你,马上就会发现,不光是一个人不清楚,大家都不清楚。再往下,更可怕的是,每个人的理解都不一样,每个人的折法也都不一样,于是问题一下子就暴露出来了,也就不会有后面的损失。

        在游戏中,睁眼和闭眼的区别非常明显,睁眼也非常容易,那么,在现实中,我们在执行的时候,是睁着眼的还是闭着眼的?

        我们先看看现实中睁眼和闭眼的区别是什么?

        当睁着眼睛执行的时候,我们时时刻刻都非常清楚,参与这个项目的有哪些人,我是什么角色,别人什么角色,别人都做得如何了,怎么做的等等。而闭上眼我们就只顾自己手中的事情了,别人的事情管得少。

        那我们平时是睁眼还是闭眼的呢?大多数是闭眼的。为什么?其实,这源自于我们中国人的一种心理:做好自己的事情,闲事少管。虽然这种心理在每个人身上表现的程度不一样,但在长时间的环境熏陶下,我们无意中就会更倾向于“做自己的事情”,更习惯于“闭眼”执行。

        闭眼的问题,实际上是一个人性问题。从意识层次上去强调,可能会起到一定的作用,但我们千万不要指望意识上的强调能够解决根本性的问题(不要期盼员工自觉)。

        我们再来看,为什么不让学员们说话?

        首先说明一点,这里的“说话”并不是指执行人之间的交流(执行人之间的交流更多的是刚才的“闭眼”的问题),而指的是执行人与授权人之间的对话与交流。

        这里,说话和不说话的区别是什么?

        在刚才的游戏中,当主持人说出第一句话的时候,学员们就反应出不太明白,“没有表达清楚”。如果学员们可以说话,只要有一个人问,“你到底想让我们怎么折呀?”经过一番沟通,授权人和执行人之间的误会就不会那么大,后面的损失也不会那么大。

        而不说话的后果就是,出现这种五花八门的结果,而且还是到了有结果的时候才发现。这时,对刚才的事情已经没有办法控制了,只能像我们现在这样,出了事情,秋后算账,做相应的补救——如果这件事情还可以补救的话。

那么,在现实中,员工执行的时候,能不能说话,会不会说话?

        这个能不能说话的问题,更大程度上在于组织管理的风格,在于企业文化。这个会不会说话的问题,更大程度上在于执行者个人的性格和习惯。我们中国人一般是很少会“反驳”上级的。而执行过程中的这种说话,很大程度上容易让人觉得带有“反驳”的意味。我们相信,在现实的组织中,很可能会有个别的,或者少数人既敢于说话,也会说话,但是作为管理者,我们千万不要指望所有的员工都敢于说话并会说话。

        而这种不愿意“反驳”上级的心理,依然是人性的反应。所以,执行过程中“说话”的问题还是人性问题。