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实施方法论


        经历了ERP的一哄而上、盲目投资,经历了财务软件铺天盖地的练兵,我们在最近几年迎来了协同办公系统的发展,并在应用、管理软件的汪洋大海中崭露头角。
        当软件大军又一哄而上、都来“协同”糊口的时候,万户网络已经如蓝色巨人IBM一样在关注如何打造100%的客户满意率了。如何使项目成功?如何为客户创造更多效益?如何使客户与万户网络共同成长?
        98%的应用率,100%的验收率,看似简单的数字,在国内协同管理软件市场普遍验收率不高、实施后缺乏有效推广、应用率低下、系统形同虚设的状况下,这无疑是个奇迹。这样的成绩从何而来呢?
        大家可能马上想到了一定有灵活易用、功能强大的产品的支撑。没错,“关注客户最实际的需求,开发客户最易用的产品”,但是这只其中的一半,另外一半是万户项目实施方法论的支撑!

 

专业高效的组织保障


        任何一项管理软件项目实施都离不开项目经理,项目经理从始至终穿插其中,成为企业管理与软件产品间沟通的桥梁。如何把客户需求和产品更好地结合,顾问的作用不容忽视 。信息化的建设是一个复杂的项目,它的应用效果不仅决取于软件产品,更重要的是对实施过程的管理控制。一名合格的项目经理,需要具备优秀的沟通能力、组织协调能力、经营管理方面深厚的知识底蕴、对产品的深入了解和耐心、计算机软硬件等技术能力等。
        万户网络协同软件项目管理中心专门负责万户ezOFFICE协同管理平台的软件实施服务工作,这个团队是万户在协同软件积累多年最重要的成果之一,整个中心由咨询顾问、项目经理经理、研发团队、测试团队和技术支持团队组织,根据项目情况,由行业的顾问专家配合项目经理及相关技术人员组成为项目团队为客户提供专业的实施咨询服务。整个企业的组织架构是一个项目型的强矩阵组织结构,具有较强的推动力。

 

顾问咨询服务:


       经过十年的提炼总结,万户网络针对大型的企事业单位和政府机构的信息化建设过程,进行了深入的研究分析,我们独创式的提出了“全程咨询体系”的服务理念。我们认为一个企业或者一个政府机构的信息化进程主要分为四个阶段:需求酝酿阶段、需求分析阶段、产品选型阶段和产品实施应用阶段。那么对于整个咨询服务过程我们又细分了两类进程一个是咨询进程一个是实施应用进程,在这个过程中我们公司会像专业咨询公司和专业监理公司一样提供贴心详尽的咨询服务。为客户的信息化进程提供强有力的支持保障。

 

标准实施进程:

 

顾问推进实施法:
        万户网络在协同办公领域有十多年的实施经验的积累,在很多行业都有丰富的行业实施经验,如在政府、服装、机械制造、煤炭、食品、快消等行业都有丰富的实施经验,并且培养了一批优秀的行业顾问。对于一些大型项目具有实施周期长、需求复杂、实施规模广、推动难道大等特点,所以行业顾问在一些大型项目实施中尤为关键。行业顾问可以在项目实施的关键阶段配合项目经理对项目的推动起到了至关重要的作用。行业顾问对于行业知识和OA在各行业的应用特点非常熟悉,在系统的蓝图规划、应用推广等阶段都会起到咨询顾问的角色,可以在项目实施过程中规避风险、合理规划、有效推进。


自我驱动实施法:
        一个系统是否可以企业内部可持续化的应用推广,培养客户自身的自我实施能力非常重要,万户网络在业界实施成功率之所以这么高,也是我们的实施方法中处处体现帮助客户在应用系统过程中可以可持续化的推进应用,所以万户的项目经理实施的项目经常可以发现,开始系统上线的时候只有几十个流程在前期应用,而项目经理撤离客户现场,一年以后回访发现客户的流程增加到了上百个。而且这些流程都是客户自己建立的。这就是我们比较推崇的自我驱动实施法,简单的说我们项目经理在项目的实施过程帮助客户培训一批自己的项目经理,并且在实施过程中建立好自我驱动的制度和渠道,后期有企业内部的自我驱动完成企业的对软件的可持续的应用。
        当然不同的类型客户需要采用不同的实施方法,不能用一种方法解决所有项目的问题,不管用什么方法,万户网络的实施团队都本着“因客户的成功而成功”服务理念。“关注客户应用,实现双赢”是我们服务的目标。98%的实施成功率、同行业客户满意度第一是对我们实施服务能力的最好诠释。


万户网络一直在和每个客户分享项目实施经验和心得
        协同办公首先是管理问题,而不是技术问题。OA是作为一种管理工具而存在的。在OA的实施、推广过程中,我们要多加管理。另外,不能完全依赖技术去实现需求,用技术完全替代管理的想法是片面的、不现实的。
        目前大部分OA采用B/S结构,相比其他的历史时期和其他大型软件系统来说,OA使用在国内处在一个最成熟的时期,B/S结构承袭了普通用户的上网习惯,我们有用好它的技术基础。
        推广OA,是一把手工程,需要领导的重视与推进。要求员工使用OA。从另一方面说,领导自己要以身作则,改变传统的办公习惯。这里可能反过来了,员工希望领导能配合使用,否则大家都用不起来,因为领导没有批文件哪。(为什么说是一把手工程?因为OA是管理类软件,是对传统办公模式的变革,而能影响整个团队的办公模式的,只有一把手了。一把手不须事必躬亲,只是做三件事:挑得力助手;责令助手去全权实施、规划、推广OA;一把手自己带头使用。)
        站在收益的高度来看待OA实施,就是说实施OA就是要有收益的,否则我们为什么要投资呢;既然是有收 益的,那么我们可以分步推进,每一步都要产生阶段成果。比如制定推广计划,从几月份开始,不再发纸质通知或公文,全在OA中获取信息或审批文件。
        不要指望以后用起来。软件应用的特征就是这样的,只要在开始推进的时候不用,那么以后基本上就捡不起来了。纵观十多年来国内绝大多数软件项目实施的经验,这一规律基本上无甚例外。
        不怕“出乱子”,避免消极管理,而要积极管理,先放后收,保护和促进基层员工的积极性。(消极管理的逻辑是——某些应用可能会带来一些乱子,那么一刀切,大家都不要用了;积极管理的逻辑是——某些应用即使可能带来一些负面的效果,但是为了信息化发展、为了办公效率的提高、为了组织整体能力的提升,我们还是要将这些功能用起来,只是多一些管理而已。负责人的智者会选择积极管理。)比如论坛、即时沟通,一些娱乐性的图片、视频文件,等等,从兴趣开始推进OA的应用。
        协同办公系统用得非常成功的案例是很多的,所以不要有什么顾虑。比如一年节约办公成本上百万,同时有四五百人在线,用户对OA有很大的依赖性,如果哪一天不能上OA了,工作就会受影响、工作非常不适应等,那么则说明这个协同办公系统应用已经成功了。